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采购项目管理 2011年11月资料
发布日期:2011/10/31
考试类型及分值:
案例分析题:共两道,每道题25分,共50分
论述题:共4道,考生任选2道,每道大题25分,共50分
2011年11月《采购项目管理》考前复习资料
第一章:管理并领导项目
1、项目的定义:项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。
2、项目的特点:约束(时间、资源和其他);项目是一个过程;目标显示项目是“一个有目标的活动且该活动经常变化”(P4-5)
3、项目管理的两个方面:软的和硬的。有形的、可测量的活动和流程,被定义为硬性因素,如给一个房屋安装地板。人的因素和流程,被定义为软性因素,如获得认可和沟通。(P9)
4、了解项目管理能力与专业技能的关系(P12-13)
5、领导和管理定义:管理包含了计划和预算、组织和安置员工、控制并解决问题。领导包括确定方向(愿景和战略)、调整人员(沟通和团队建设)以激励和鼓励(和服障碍并满足人们的需要)。
6、领导和管理的区别和联系:1管理关注短期,关注问题的解决,应用合理的想法、计划和活动使工作变得井井有条。2领导关注长期,很具创造性,使用愿景和沟通来找到方向,鼓励相关的人们一起努力工作来达到目标。(P14)
第四章:项目生命周期
1、了解项目生命周期(P60-67)
2、项目生命周期的四个阶段:立项、计划编制和开发、执行和结束。每个阶段的中心、风险、问题(P68-71)
第五章:解决问题的技巧
1、解决问题的五种方法:帕累托分析法、五个为什么法、头脑风暴法、不确定性与模糊数学法、列温的力场分析法。(P78-82)
2、五种方法适用与不适用的情况(P97-98自测题5.1参考答案)
3、项目中的冲突类型:进度冲突、优先顺序冲突和程序冲突、人力冲突和技术冲突、成本冲突和个性冲突。(P85)
4、解决冲突的五种方法:1竞争式:“这就是我的方式,是捷径”2和解式:“这会使我感到快乐”3合作式:“三个臭皮匠顶的上一个诸葛亮”4妥协式:“让我们来做个交易吧”5避免式:“明天再想它吧”。(P86-88)
5、如何运用解决问题的工具因果图和决策树(P93-96)
第六章:几种流行的项目管理方法
1、六西格玛:是指每百万件只有3.4件次品,或者99.9997%的合格率的质量目标,非常严格的一个目标。除了这个目标之外,六西格玛还包括了一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。(P102)
2、DMAIC循环:1定义;2测量;3分析;4改进;5控制。 (P104)
3、受控环境中的项目的过程和优点过程:项目启动准备(SU)、项目启动(IP)、阶段控制(CS)、阶段边界的管理(SB)、进行项目收尾(CP)、管理产品交付过程(MP)、项目领导(DP)、项目计划(PL)
优点:1项目不同部分、各种指责及各种管理活动的清晰界定,有助于确认是否进行了全面的项目管理。2将项目与产品区别开来,确保了对产品交付的关注。3阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展,并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定。4持续有效的评估结构,保证每人都各司其职。(P105-107)
第九章:项目评价与项目风险管理
1、风险识别的领域包括:1主要风险症候:是指那些可以指示出哪儿出问题的要素。2外部因素:有时候我们可能会聘请组织外部的人员审查项目计划,看看能否发现一些固有风险。3项目绩效评估:我们可以使用时间、成本和质量这个“铁三角”。4假设:项目建议书和计划中总有假设,所以通过检查这些假设来确保他们没有问题,就显得尤为重要。(P157-158)
2、风险控制有那两种减轻风险的策略:1预防性的:采取措施降低风险发生的可能性。2应急性的:如果问题发生,采取措施来降低问题的严重性。(P158)
3、决策树:决策树是比较不同项目风险的一个很有用地工具,它采用可能结果估算值和概率估算值来评估成功概率和期望收益或成本,从而帮助我们做出最佳的选择。(P158-159)
4、项目预算的常用方法:自下而上的预算、自下而上的预算、自上而下与自下而上。(P160-161)
第十章:计划、进度安排和资源管理(本书重点,相关内容不但要明白,书后的问题、练习要会做,给出的项目描述要能够画出了网络图、确定关键路径、计算时间参数,做出赶工计划)
1、关键路径法是利用网络图表示项目,项目的最长路径就是“关键路径”:项目工程不可能比关键路径上各项活动工时之和更短。关键路径活动的任何延迟就意味着整个工程的延迟。(P168-169)
2、关键路径法的用途:1识别关键路径上的活动,并促使人们把时间和精力集中到关键路径上,以确保项目不会被延误。2发现另一些活动在进度计划上的确定位置。(P169)
3、网络图包括两种基本的方法:箭线图法(AOA)、前导图法(AON)(P171-172)
4、节甘特图、资源和不确定性(要求对给出的各种活动能够画出甘特图,网络图、计算出关键路径、计算各个活动的时间参数)(P172-176)
5、了解图形评审技术(P177-178)
6、什么叫做赶工:使用CMP(关键路径法)方法的一个主要发展是在项目工程和与之相关的成本之间进行权衡。如果通过额外的投资(包括人力、机器或其他资源)可以降低一项活动的成本和工时,而且加速那项活动的成本已知,那么项目经理可以用CMP法取得项目工期和成本之间的最佳平衡。这种时间上的减少叫做“赶工”。(P179)
7、会做赶工计划(P180-184)
第十六章:避免项目失败的“硬”因素
1、铁三角的三个要素是:成本、质量、时间
2、铁三角原则得以生存的原因:1铁三角容易测量,可较精确地测量时间和成本,可针对规范要求测量质量;2对于小型的土木工程、建筑或资本设备项目,铁三角是个很合理的起点;3对于许多项目,它是整体的组成部分之一。了解利益相关者对成本、质量和时间的要求、理解需求如何发展是项目管理中有用的一部分;4向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁”的关系,有助于争取更多时间和金钱,并掌握更改规范要求或质量的主动性。在项目中,成本、质量和时间彼此依赖,很有使用价值。(P281)
3、最好的适应性取决于两个主要因素:管理形式和情景控制,情景控制包括下列三个因素:管理成员关系、任务结构和职位权利。(P284)
4、情境制宜法包括相关因素的检验、项目管理方法的应用或者方法论的匹配。(P284)
5、导致项目失败的基本原因:1项目组织并不是必需的;2高级管理层的支持不足;3任命不合适的人作为项目管理经理;4计划不善。(P285-287)
6、采购和物流项目的三个类型:传统采购型项目、重复变化型项目和重大变革型项目。(这三个项目类型成功的关键因素)(P289-292)
第十七章:有助于项目成功的“软”因素
1、领导是项目经理的重要职责,为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动。领导是决定项目成败的关键因素项目领导的两个部分:领导团队和为整个项目提供指导方针。(P298-301)
2、管理团队发展周期:从形成期到风暴期、从风暴期到规范期、从规范期到执行期、保持在执行期。(P301-303)
3、项目团队:通常有一个2—20人的核心团队,他们经常会面来管理项目,基本上一直工作到项目完成,他们就被认为是项目团队。(P304)
4、项目团队的特点:1临时性;2跨职能的;3有条件的;4可能需要面对危机。(P305)
5、了解人员与成功(P306-309)
 
 
 
 

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