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采购与供应关系管理 2011年11月资料
发布日期:2011/10/31
考试类型及分值:
案例分析题:共两道,每道题25分,共50分
论述题:共4道,考生任选2道,每道大题25分,共50分
2011年11月《采购与供应关系管理》考前复习资料
第1章  采购与供应关系的定义与分类
1.关系的分类:对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一供应源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系(P7)
2.定义并区分不同的关系(表1-2关系类型)关系区分并不是很严格(P8-10)
3.供应定位模型:是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具,许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术,使其采购图案段得以在组织内部或供应链中运作,从而实现组织的目标,是关系定位的基础(P11)
4. 供应定位模型的使用及模型:(P12-15)
第2章    关系和过程利益相关者
1.利益相关者的概念:是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们(P24)
2.外部客户外部客户是“不属于买方组织的,但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。由它们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域,与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。外部客户的采购人员自然会应用供应定位模型来分析我们的组织,并根据它们的不同观点对我们的组织发生某种程度的兴趣。他们的观点可能包括:交付:正确的地点、准时、无损坏;成本:绝对更低;总持有成本;价格:如果还没接近总持有成本;质量:符合目的;数量:全面支付;服务响应度;时间安排的变化;主动性:供应问题的早期预警;主动性:提供新的产品和服务;我们的组织代为持有存货。(P28)
3.内部非技术利益相关者:是“在其他职能中使用所采购产品或服务的人们;或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。(P29)
4.内部非技术部门包括及对采购的要求:(1)负责或部分负责项目的业务经理-如果他们认为其成功依赖于某项采购,他们可能希望大量参与该项采购,甚至会过分参与(2)对预算/项目成本有控制权的财务部门-在采购中,设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票(3)负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门-处理在采购中多种而大量的非正常装载或装载量的变化,与采购小组及时沟通,以便了解货物接收和发送时遇到的有关的任何困难和供应搬运或包装方面的困难(4)所采购的产品或服务的内部客户或使用者-在为组织中其他人使用的产品或服务进行采购时,做好的做法是让他们参与规格或需求陈述(P30-31)
5.技术专家:是“那些拥有知识可以进行建议,甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。(P32)
6.如何与技术专家有效协作:(1)派遣一名专家到采购小组作为一种资源(2)开展与技术专家的定期会议,了解他们的需求,关注项目和计划(3)明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性,使沟通保持恰当水平(4)为包含重大采购的项目设立综合小组(5)在需要持续采购支持的专家小组内定位资源( P34-35)  
7.内部供应商利益相关者:是“生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。买方组织本身也制造部分产品或服务,并通过你的组织提供给外部客户。组织使用不同的商业模型来管理内部供应商,包括“选择模型”和“支付模型”(P35)
8. 选择模型:指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制。(1)根据指令,内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购(2)当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时,应该首先给予否定(3)如果内部供应商的价格高于外部价格,那么内部客户只能从开放市场购买(4)如果内部供应商不能满足内部客户的时间限制,那么内部客户可以只从开放市场进行购买(5)没有义务一定要使用内部供应商。他们要与其他外部供应商相互竞争为内部客户服务(P36)
9.支付模型:(1)内部供应商可以不用支付,他们被看作成本中心或管理成本,是销售成本的一部分(2)内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务(3)内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务(4)内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务(5)内部供应商可能以市场价格“销售”生产的部件或提供的服务。(P36)
10.检验这些模型的相互影响,需要考虑的因素:(1)强制使用内部供应商的逻辑通常是,“肥水不外流”,以便组织资源的使用最大化,而不允许其他组织赚我们的钱(2)使用最初拒绝和时间限制是选择普通自制或购买决策的一部分(3)两种力量驱使买方进入价格对比系统(4)有些内部供应商组织在竞争中发展,给无论是内部还是外部客户一概提供优秀的服务(5)去除作为一个成本中心的内部供应商减少一个冲突源(6)转移定价导致组织中的成本重复计算(7)除非可以自由选择,否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失(P36-37)
第7章    企业社会责任
1.企业社会责任:是一个被广为接受的概念,是各种相关问题的集中描述,综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。(P160)
2.企业社会责任包含的十大要素:环境问题;人权;机会均等;多样性;公司治理;可持续性;社会影响;道德规范与职业道德;生物多样性;社区影响(实战7.1)(P160)
3.反对和支持企业社会责任的案例:(P165-170)
4.企业社会责任对采购与供应关系的影响(给企业带来的风险影响我们的产品和服务;影响我们的品牌;影响我们企业的底线;影响我们企业的生存(P171)
第9章    供应商评估
1.供应商评估的三个相关术语:供应商评估、供应商等级评定、供应商开发(图9-1)相关定义并会区分(P194)
2.供应商评估过程:计划过程;供应市场调查和目标;确定评估范围;确定每个领域的重要性;确定分领域;权衡分领域/设立评分机制;问卷调查;计划现场评估;现场评估;评审、决定、反馈(图9-2)(P197)
3.内部供应商对供应商选择和评估过程的影响:(P202-203)
第10章    评价供应商评估的有效性
1.三个确定领域:(1)有力的证据(2)对目前绩效的感觉(3)对未来可能发生的绩效的感觉((P209)
2.影响供应商对供应商评估看法的因素:获得业务的利益;所获得的有关整个供应商选择过程的信息;所获得的有关供应商评估过程的信息;对采购组织和有关人员的了解;以往供应商评估的经验;给他们的为评估做准备的时间;评估访问的时间安排;建议更换时间时,采购组织的反应;供应商用于评估可能产生的成本;供应商对于获得业务的把握;供应商必须分享的机密的范围((P212)
3.供应商在评估的感觉:如果不满意,他们会感到:具体内容略或者如果满意,他们会感到:具体内容略((P214)
4.供应商评估对关系发展的影响:积极或消极的((P215-216)
第12章    对等贸易
1.对等贸易:对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。(P241)
2.对等贸易对采购过程的影响:首先,对等贸易将对供应商选择过程产生影响,如进入市场过程、选择条款、询价过程、谈判以及合同授予。同时,诸如支出和付款等其他过程也将受到影响。(P242-244)
3.对等贸易政策:不同的组织对对等贸易有不同的看法。有些采购组织根本不会接受它,而有些将进行尝试以求得其自身的最大利益。(P245-246)
第13章    更换供应商的风险与成本
1.更换供应商的风险:(1)组织的核心活动限于停顿,因为新的供应商的交付情况(2)组织之间的接口部分出现系统或程序故障(3)学习曲线(4)关系问题(5)成本(6)总持有成本(P252-253)
2.更换成本:采购过程成本;引入/淘汰的成本;交易成本;学习曲线成本(P253-255)
3.减小更换供应商的影响:(1)转移跟供应商-对于新供应商,风险转移的重点是合同的关键交付事项,并在关键绩效指标当中予以反映(2)共同分担成本(3)应急计划-除了保持“谨慎”外,比较合适的做饭是,采购组织利用资金,或者筹划安排人力和其他资源,以供转换期间使用(4)沟通-沟通是一项至关重要的策略。(P255-257)
第14章    外包过程
1.组织外包的原因:(1)供应商能为我们省钱,在我们的能力之上。组织之所以外包是因为供应商提出了成本节约方案,而现有的商业模式中改善成本的领域被“忘记”了(2)该领域不是我们的核心业务(3)提高净资产回报率(4)技术的快速更新意味着采购组织更喜欢使用专业供应商所提供的服务(5)我们需要更好的服务(6)供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案(7)我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。(P264-265)
2.组织外包什么:组织外包的典型的非核心业务是:餐饮安全、IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。有些组织还将法律、人力资源、财务和采购列入外包业务。(P265)
第15章    管理和维持外包关系
1.外包部门之间关系的不同:(P280-281)
2.关系图谱中的外包关系:外包关系对采购企业而言具有战略性的意义,因为它们会促成一系列企业正常运转所不可或缺的服务。然而,选择外包领域的原因之一就是该领域不具有核心性,选择我们在此所依赖的采购与供应关系较之能够紧密而直接地影响核心过程的关系,则相对不太重要。但是,外包关系很重要,对我们来说,它比其他更为战术性的关系和对抗关系以及我们在发展中的投资更为重要,设计和管理这些关系必须反映这一点。(P287)
3.外包服务时关系的变化(P288-289)
第17章    国际环境中的关系
1.与来自世界各地的供应商保持关系困难的原因:沟通;语言;地理距离;可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性;国家间不同的法律体系,以及合同应按照哪个体系进行运作;一方希望收款后发货,而另一方希望收到货物并检查之后再付款,此时应如何进行支付;不同的文化和道德标准;可能会产生关税或税收,并由某人承担;所使用不同货币的问题,这很可能有变动,使得买方或卖方在合同的有效期内要承担不同的费用;通货膨胀率也应包含在费用模型中;假日;管理供应商的费用(P308-309)
2.在国际贸易中保护自己的地位:(1)使用代理(2)信用证(3)国际贸易术语解释通则(4)在你的组织中雇佣当地人(5)在不同国家建立分支机构(6)企业社会责任和其他问题(P310)
3.跨国企业及其优势的使用:(1)通过杠杆作用影响供应市场(2)标准化(3)决定在何处出售何种产品和服务(4)为销售制定价格政策(5)努力为它的供应基地确定成本模型(6)确定路线图(7)质量(8)企业社会责任(P314)
4.跨国公司为彼此带来的利益:(P317-318)
第18章    权利、依赖性和多级关系
1.供应商分级的概念:是把所有供应商按照逻辑分成小组和分小组,并在他们之间建立管理和合作程序,使采购组织和供应商能够高效率、有成效的合作。(自测题18.1)(P325)
2.供应商基地分级的优势:(1)较少的行政管理(2)采购企业所进行的交易会减少(3)合作更为简单(4)供应商有他们自己所信任的专业分包商(5)可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系(6)这种密切和持久的关系使得对从技术到设计、生产到交易的的投资更有价值(7)通过有效地供应分级,供应链需要的库存会更少(P326-327)
3.控制分级的供应基地:(P328-330)
4.供应关系中的依赖性:(P331-332)
第20章    测量关系和它们的发展
1.采购组织要测量的原因:(1)确保合约绩效(2)寻找工序改进的机会(3)节约成本(4)突破缺点(5)为未来的规划作参考(P356)
2.测量的原则:(1)我们必须测量对我们最重要的,意思是说我们需要专注于战略货品和服务(2)我们必须测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的(3)保持简单,简单的测量较为有效也省资源(4)测量必须是健全活用的,必须经常使用(5)有效地测量师由于供应商的重要人员“拥有”的。如果他们信任它,他们就会支持并且确保它的实施(6)注意供应商的想法。(P356-357)
3.测量对有关组织带来的收益:满足内部和外部客户的真正需求,对所追求的不同利益排列优先顺序,以及制定能正面影响成本因素及成本的战略。(P357-358)
4.评估卖方如何看待他们与买方的关系:(P358-359)
5.采购方-供应方满意模型(图20-2)(P363)。
 
 

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